看到ManyEyes的成功证明了人人都能可视化,也都想要可视化。一个自然而然的问题就是可以收费吗?有多少人会愿意付钱呢?这样的网站能盈利吗?或者说ManyEyes离一个收费服务还有多远?Swivel.com正是这样一个先驱者。他就是收费版的Many Eyes。它把可视化作为一种在线服务提供给客户, 同时也提供了分享图表和数据分析的平台。我们一直非常关注Swivel的发展。但是今年夏天,Swivel的网站毫无征兆的关闭了。EagerEyes.org的作者对公司的前CEO Brian Mullay和产品总裁 Dmitry Dimov进行了采访,试图了解Swivel背后的故事。整个采访非常精彩,有很多对于可视化服务商业价值的思考。所以我们将分几次翻译整个采访。

原文于10/12 2010 载于 The Rise and Fall of Swivel [from EagerEyes.org]

今年夏天早些时候,可视化网站Swivel.com从互联网上消失了(只有Swivel的博客还能访问)。 为此我(下文中“我”指的是EagerEyes的作者 Robert Kosara)采访了Swivel的创始人Brian Mulloy和Dmitry Dimov,想要了解事情的原委。我对Brian Mulloy(CEO)和Dmitry Dimov(产品总裁)进行了分别采访。下面是采访的一些摘录。同时穿插了我个人的一些想法(斜体部分)。主要的目的是从Swivel的经历里面学习经验。到底做错了什么?而我们有可以从中学到什么样的关于商业化可视化的经验?
注:Kosara是本文作者,Mulloy是Swivel的CEO,Dimov是Swivel的产品总裁。

YouTube for Data

Kosara: 你们是怎么开始的?

Mulloy: Dmitry和我原来是做企业级软件的。我们出售价值几百万的软件给金融和通讯公司,并帮助他们做系统集成。我们想要通过软件服务化(Software as a Service) 来解决系统集成问题,而不是把软件装在客户的数据中心里。为了让用户能理解其中的价值,我们想要可视化我们的数据。有时候能看到并理解所有这些企业数据是非常重要的。当我们在2006年快要推出我们的产品的时候, Hasley Minor(CNet的创始人)和Ron Palmeri看到YouTube以16亿被Google收购了。他们开始考虑是不是应该让我们的产品面向更广泛的用户。就这样,我们推出了Swivel。有评论家称之为“YouTube for Data”。 说实话,Swivel的诞生多少有点无心插柳的成分。

Kosara: ”YouTube for Data“这个称号是你们自己想的吗?

Mulloy: 不是啦,这是TechoCrunch的编辑Michael Arrington的定义。他看了我们的演示之后,给了这样的评语。也许是因为我们允许用户评论图表。在当时这是Web2.0的典型特征。实际上我们从没用过这个定义。

公共数据还是私人数据

很有意思的是Swivel是从一个特定的应用开始演变成通用的可视化平台。他们甚至进一步邀请了一些官方和民间组织加盟,成为Swivel的数据供应源。这些公用数据为Swivel吸引了很多用户。

Kosara: 为什么你们对公用数据感兴趣呢?比如你们的Official Source Program和你在2007年世界经合组织(OECD)论坛上提出的设想。

Mulloy: 我们想要人们对数据更有兴趣,这样我们才能开发更好的互动可视化平台。我们雇了Sara Wood。 她是世界卫生组织(WHO)驻日内瓦的网络技术官员。她在她的博客上提到了Swivel,并说她也想过做类似的系统。于是我联系了她,同时我们也需要有人帮我们解决大规模数据的问题。后来在世界经合组织论坛组委会提供了我们数据,希望用我们的产品来可视化。我们受宠若惊。Official Source Program就是这样开始的。

Dimov: 私人数据比较敏感。所以我们决定吧重心放在和我们有的用户相关的公共数据上。这样我们就没有隐私的问题了。但是必须还是大家关心的数据。

Swivel作为一个商业模型

Kosara: Swivel有多大?多少人?有多少服务器?花了多少钱?

Mulloy: 实际上很便宜。 我们推出Swivel的时候,一共只有五个人。最后也只有十二个人,有一些还是实习生。我们只有一个机柜,十台机器。我们并不需要传输几TB的数据。我们处理的数据都很小。所以系统构架并不是很难。我们在第一轮得到了二百万美元的投资。到最后我们一共花了三,四百万。

什么地方出了错?

Swivel的消失真的令我非常吃惊。我一直认为他们情况很好。而且2006年的时候,要是让我在Swivel和ManyEyes中选一个的话,我会选择Swivel。在我写的关于两个网站的评论里,我指出了Swivel有完善的收费账户计划,而ManyEyes没有任何商业计划

Kosara:你似乎对于如何盈利,如何在免费用户和一般路人之外获得付费用户非常了解。最后你们一共有多少付费用户呢?

Mulloy: 只有个位数。老实说,你将听到的很多关于Swivel的事更多的是像我这样一个第一次当CEO的菜鸟的经验教训,而不是激动人心的故事。不过总有一天有人会解决所有我们遇到的问题,建立一个超级大公司。我深信这只是迟早的事。我们的概念是做纯粹靠网上自助服务来盈利的模式。把销售费用降到最低。就像37signals那样的模式。事实上我曾经好几次对这个模式提出质疑。但是我们的投资人并不想要有大规模的销售队伍。可能那样的模式是可行的。但是现在看来,我觉得如果我们能有一些销售人员,非常的了解用户对于数据分析的需求,真正的帮助他们解决这些问题,情况可能会好很多。

Kosara:到底什么地方出了错呢?

Mulloy:所有的矛头最后都指向了我。CEO无能,CEO放弃了。一年半之前,我不能接受这样的指责。但是现在时过境迁,我可以冷静的面对这一切了。我觉得并不是某一件事出错,而是一系列的错误造成的。我们有非常出色的员工和投资人。这些人在离开Swivel之后做的都非常出色。所以我觉得是我没有很好的领导公司。我犯下了这样那样的小错误,最后导致了Swivel没有像它预期的那么成功。人们经常问我你在Swivel做了什么,我们应该学到什么经验教训?我对Swivel这样的机会仍然非常乐观。我觉得有一个好的领导团队,专注在一些正确的问题上会让这个公司非常成功。只是我那时候并不是合适的人选。

Dimov:Swivel是一个伟大的想法。吸引了很多注意力。在这个基础上你可以做很多很多关于数据的事。但是我们没有办法精确地描述它的实际用途。而真正重要的是,它到底能做什么,为什么对用户重要。只有这样用户才会用它。同时我们在开发资源非常有限的情况下,也没能很好的优先选择开发相对重要的功能。事实上我们从用户那里得到了非常多的肯定。所以我并不觉得Swivel是否有用是一个问题。问题是有那么多的事可以做,作为一个创业新手,我们在选择到底做哪个上出了问题。就像很多公司一样发现从用户那里得到不同的数据是个大麻烦。

个位数用户?我和Mulloy再三确认。 他们确实只有少于十个付费用户。我觉得这个难以置信。Swivel有上千甚至上万个注册用户吧。但是一千个里面只有不到一个人愿意付费。真是难以置信啊。

有市场需求吗?

我寻问Mulloy对于Stuart Roseman关闭Verifiable.com的想法。实际上我感兴趣的是,是否人们真的需要这样一个可视化服务呢?他们又是否愿意为它付费多少呢?

Mulloy:我们认为还是有很多人能从可视化数据得到好处。他们并不是分析师,统计学家和可视化专家。如果我们能把这个服务做的非常吸引人,他们是愿意付出的。这是为什么我们开始做这个的原因。所以我们尝试了一些新的功能,比如让我们的图看上去更炫目。这些功能多少招到了非议。就像Roseman说的那样,现在我们意识到用户界面并不是最重要的。那些擅长R和SAS的分析师会继续使用这些工具来做复杂的数据分析。对于一般人来说,他们永远不会去做数据分析。他们充其量会去读USA today和New York Times上的图表而已。

Swivel的前员工Brent Fitzgerald在他的email里面也总结了这个问题:
我觉得我从Swivel的到的经验是可视化只是工具。人们会因为实际的需要而使用可视化技术。所以从问题开始,解决问题,创造可视化,比从可视化开始更容易。

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